Makrotasolla kannetaan huolta kansantalouden kestävyysvajeesta ja sitä ruokkivasta väestön ikääntymisilmiöstä, johon liittyy vielä odotettavissa olevan eliniän trendinomainen nousu. Kysymys on yksinkertaisesti siitä, että työn määrää pitää lisätä ja samalla tuottavuutta nostaa, jotta voisimme kasvattaa taloutta ja sitä kautta säilyttää hyvinvointimme. Miten tähän liittyy työhyvinvointi? Siten, että ihmisten pitää tehdä pidempiä työuria; pidennystä alussa, keskellä ja lopussa niin kuin sanonta kuuluu.

Yrityksen näkökulmasta työhyvinvointiin panostaminen on tärkeä investointi. Se on investointi työkykyyn, motivointiin ja muihin kannusteisiin. Rahalla mitattavia työkykyyn liittyviä elementtejä ovat sairauspoissaolot ja työkyvyttömyyseläkkeet. On tunnettu tosiasia, että näiden vähentäminen näkyy positiivisesti suoraan yrityksen tuloksessa. EK:n tuottama työkykyjohtamisen malli tähtääkin juuri sen seikan korostamiseen, että työkykyjohtaminen on osa yrityksen yleisjohtamista ja että siihen panostaminen kannattaa. Työkykyä voi ja pitää johtaa!

Tätä kautta työhyvinvointi ei enää näyttäydy pehmoasiana, vaan osana ennakoivaa, suunnitelmallista ja ennen kaikkea tuloshakuista johtamista. Win-win- tilanne syntyykin siitä, että nähdään ne yhteiset edut, joita yritysjohdolla ja henkilöstöllä on tässä suhteessa. Tuloksena on hyvä ja tuottava työ.

Työurien pidentämistä pohtinut työelämäryhmä esitti joukon toimenpiteitä työterveyshuollon kehittämiseksi samoin kuin yhteistyön lisäämiseksi työeläkejärjestelmän, työpaikkojen sekä työterveyshuollon välillä. Keskeistä näissä ehdotuksissa oli varhaisempi puuttuminen ongelmiin, tavoitteellisuuden ja tuloksellisuuden lisääminen samoin kuin eri toimijoiden välisen yhteistyön tehostaminen. Sanotaan, että Suomessa on maailman paras työterveyshuolto. Nyt siitä halutaan tehdä vielä parempi.

Ehkä konkreettisin ehdotus oli ns. 90 päivän sääntö: sairauspäivärahan maksaminen lakkaa yli 90 päivää kestävissä sairauslomissa, ellei työpaikalla tehdä yhteistä selvitystä työssä jatkamisen mahdollisuuksista. Lainsäädännöllistä ”keppiä” tarvitaan joissakin tapauksissa, mutta pääkeino työkyvyn ja työhyvinvoinnin edistämisessä on kuitenkin normaali ihmisten välinen kanssakäyminen: hyvä ja tavoitteellinen johtaminen, roolien selkeys ja oman vastuun kanta-minen, avoin yhteistyö sekä suunnitelmallisuus; tunne siitä, että homma on hanskassa!

Lue myös puheenvuoro:
Taloudellisista uhkakuvista huolimatta työntekijöiden hyvinvointiin työpaikoilla pitää investoida

Kuvaaja: Sami Perttilä

Henkilöstöllä ja johtamisella on kiistatta tärkeä sija yrityksen menestymisessä. Työntekijän henkilökohtainen menestyminen muodostuu monimutkaisesta kokonaisuudesta, jossa osansa on ammattipätevyydellä, esimiesten taholta tulevalla tuella ja yrityskulttuurilla. Keskeisempänä tekijänä on kuitenkin sosiaalinen kompetenssi. Tämä voidaan jakaa useaan tekijään, jotka muodostavat seuraavat alueet: suorituskyky, kanssakäyminen, menestystahto ja paineensietokyky.

– Kyse ei siis ole abstraktista asiasta, vaan kokonaisuudesta, joka voidaan diagnosoida ja jota voidaan kehittää. Yrityksissä tulisikin pohtia, selvitetäänkö esimerkiksi rekrytointitilanteessa työmenestyksen kannalta oikeita asioita, toteaa toimitusjohtaja Jan-Eric DanielssonIntelligent HR Systems Oy:stä.

Apua henkilökohtaiseen kehittymiseen

Työyhteisön kehittämis- ja ongelmatilanteita ratkaisee Intelligent HR Systemsin maahantuomat ja markkinoimat apuvälineet, joista keskeisin on DNLA. DNLA:n historia juontaa juurensa saksalaiseen Max Planck Instituuttiin ja yhdysvaltalaiseen Harvard Business Schooliin ja sen tärkein tavoite on opastaa työyhteison jäseniä kohti parempaa ammatillista menestymistä.

-Se, että työntekijät menestyvät työssään näkyy parempana tuottavuutena, Danielsson painottaa.

Kehitätkö esimiehiä?

Harvard Business Schoolissa on tehtyä laajoja käytäntöön pohjautuvia tutkimuksia, jotka ovat osoittaneet, että johtajat menestyvät erityisen hyvin silloin kun tietyt edellytykset täyttyvät. Menestyjillä on asemaansa vastaavaa osaamista ja sopiva persoonallisuuden rakenne. Tämän lisäksi heidän suorituksensa erottuivat edukseen osa-alueilla, jotka ovat johtamisen laatu, yhteistyökyky ja kyky aikaansaada yhteisymmärrykseen perustuvia ratkaisuja ja yrittäjähenkinen toiminta ja ajattelu. Ilman näitä taitoja ei pystytä rakentamaan yrityksen muihin johtajiin sekä työntekijöihin sellaisia suhteita, että menestyminen olisi jatkuvaa.

– Tätä nykyä työelämässä olevien tai sinne hakevien henkilöiden sopivuutta ja kehittämistarpeita arvioidaan monin eri tavoin. DNLA perustuu tieteellisesti tutkittuun tietoon ja se on saanut laatusertifikaatin, Jan-Eric Danielsson sanoo.

Työkaluista saatavat hyödyt

– Intelligent HR Systems tarjoaman monipuolisen työkaluvalikoiman avulla, joista edellä mainittu DNLA on vain yksi, henkilöstöä voidaan kehittää täsmällisemmin todennettuihin tarpeisiin perustuen, organisaation toimintaa voidaan tehostaa ja esimiehet saavat käyttöönsä yksilölliset tutkittuun tietoon perustuvat ohjeet oman esimiestyöskentelynsä ja koko yksikkönsä tilan, työn laadun ja tehon parantamiseksi, kuvailee Danielsson.

Intelligent Systems tarjoaa selkeät, käytännönläheiset ja helppokäyttöiset työkalut koko työyhteisön toiminnan kehittämiseen niin itsenäisille konsulteille kuin yritysten HR-yksiköille.

Teksti: Kati Knuuttila | Kuva: Janica Karasti

Syyskuussa toteutettu, henkilöstöpäättäjien keskuudessa tehty tutkimus paljastaa avoimia kysymyksiä tarkasteltaessa, että tärkein koulutuksen panostusalue on ammatillinen koulutus. Esimerkkeinä mainittakoon vaikkapa elintarviketuonnin hygienia-asiat, fysioterapian syventävä koulutus, kuljettajakoulutus ja maahantuojan koulutus. Tämä tieto yllättää, vaikka elinikäisestä oppimisesta on jo pitkään puhuttu. Ammattien perusasiat muuttuvat ja kehittyvät esimerkiksi kansainvälistymisen myötä.

Hyvänä kakkosena panostettavien koulutusalueiden listalla on siellä vuodesta toiseen mukana ollut esimies- ja johtamiskoulutus. Onkohan nyt kyse uuden sukupolven johtajakoulutuksesta vai emmekö me koulutuksesta huolimatta opi? Kolmantena on myynti ja markkinointi. Onneksi, sillä silloinhan kyse on asiakastyöstä ja kassavirrasta. Henkilöstöhallinnon ja tietotekniikan koulutustarpeet nousevat myös esille. Henkilöstön hankinnan päättäjät on suurin yksityisen sektorin hankinta-alue päättäjien lukumäärällä mitattuna. Varsin ymmärrettävää, onhan kyse yrityksen tärkeimmistä ja esimerkiksi palvelualoilla suurimmista investoinneista.

Ehdottamasti tärkein ja korostunein toive yrityksissä on koulutus- ja työhyvinvoinnin palvelujen tarjoajille räätälöitävyys. Ei bulkkia vaan aidosti yrityksen tarpeisiin ja tavoitteisiin räätälöityä tarjontaa. Kuuntelemalla, kysymällä, ehdottamalla, keskustelemalla, seuraamalla, herättelemällä hankittuihin tarpeisiin ja tavoitteisiin tehtyjä täsmätarjouksia ja niille hyvän suorituksen jälkeen lisätarjontaa. Aidon asiakassuhteen ja kumppanuuden kehittämiseksi. Siitä se hyvä bisnes syntyy molemmille osapuolille.

Millainen on hyvä johtaja?
Kuinka johtamiskäsitykset ovat muuttuneet?

Näitä kysymyksiä herättelee edellä mainittu TNS Gallupin toteuttama tutkimus. Hyviä ja monipuolisia vastauksia löytyy yritysten asiantuntija-artikkeleista. Hyvää esimiestyötä ja organisaatiota tukevia kokonaisvaltaisia työkalujakin on jo tarjolla aiemmin varsin rajallisin työkaluin toimivaan HR-työhön kuten Numeron Oy:n toimitusjohtaja Seppo Varpukari kertoo tuottavuusnäkökulmasta ja Personal Results Oy:n Senior partner Raimo Ylä-Soininmäki tiedonjakamisen ja kuulluksi tulemisen näkökulmasta. MLP Modular Learning Processesin edustama valmennusohjelma ja sen mittausmalli tavoittelevat toimitusjohtaja Hannu Häyrisen mukaan mm. proaktiivisuutta ja vastuullisuutta.

Kaikki työkalut, menetelmät ja ohjelmat tähtäävät tuottavampaan toimintaan mutta inhimillisistä lähtökohdista. Työniloa, tuloksia, pitkiä uria. Rakennemuutosta, luottamuksellista ilmapiiriä, proaktiivisuutta. Kansainvälistymistä, verkostoitumista, innovaatioita. Kovia haasteita tämän päivän työelämässä. Psycon Oy:n toimitusjohtaja Tapani Haavisto kiteyttää uuden sukupolven johtajuuden mielestäni loistavasti kehottamalla meitä kaikkia laittamaan persoonamme peliin. Se on sitä johtajasta lähtevää johtajuuden räätälöintiä. Sillä pärjää, kunhan vain uskaltaa. Vanhempikin konkari.

Kannattaa tuulettaa ajatuksiaan, tarkastella erilaisia näkemyksiä, löytää uutta tietoa päätöksenteon tueksi, kommentoida, ottaa kontakteja. Samoin kuin kannattaa kertoa uusista innovaatioista, ratkaisuista, palveluista ja tuotteista, tuoda rohkeasti uusia näkökulmia tuttuihinkin asioihin. Räätälöidä ja panna persoona peliin. Tähän EDITORI B2B –asiantuntijakanava antaa oivat mahdollisuudet joka kuukausi uuden, tarkkaan kohdennetun teeman tiimoilta. Tervetuloa mukaan!

Elbit Oy:n liiketoimintajohtaja Misa Leiber on ollut kehittämässä Elbit Skills –ohjelmistoa ja toiminut rekrytointiohjelmistojen kehityksen kärjessä jo kahdella vuosikymmenellä.

- Skills rekrytointiohjelmisto on suunniteltu erityisesti paljon rekrytointiohjelmistoltaan vaativalle asiakkaalle.  Suurten käyttäjävolyymien edellyttämät tarpeet suorituskyvyssä, käytettävyydessä sekä prosessien sujuvuudessa on otettu suunnittelussamme erityishuomioon.  Globaalin käyttöympäristön vaatimukset kuten erityyppisten rekrytointiprosessien ja useiden kieliversioiden tuki käyttäjille tai useilla kieliversiolla työpaikkailmoitusten julkaisu samanaikaisesti eri portaaleihin ovat ohjelmistomme vakiotoiminnallisuutta, kuvaa Leiber kattavaa kokonaisuutta.

Parempaa laatua kustannustehokkaasti

Skills rekrytointiohjelmisto tukee koko sähköistä rekrytointiprosessia rekrytoinnin suunnittelusta aina uuden työntekijän työsopimuksen tekovaiheeseen asti.

- Keskeisiä Skills rekrytoinnin hyötyjä ovat rekrytointiprosessien selkiytyminen ja yhdenmukaistuminen sekä tietojen helpompi käsitteleminen, summaa Leiber.

- Asiakkaamme ovat kertoneet meille, että ohjelmisto vapauttaa heidän aikaansa operatiiviseen työhön ja rekrytoinnit hoituvat nopeammin. Lisäksi asiakkaat ovat havainneet hakijamäärien ja laadun kasvaneen. Kaikki tämä johtaa rekrytoinnin laadun parantumiseen ja kustannussäästöihin, kertoo Leiber tyytyväisenä.

Kansallisen rekrytointipalvelun toteutus

Elbitillä on tarjota valmisohjelmistona ratkaisu myös suurien käyttäjävolyymien rekrytointiportaaleiden toteuttamiseen moniorganisaatiotuella ilman räätälöintitarvetta.

Yhtenä osoituksena vaativien rekrytointiportaalien toteuttamisesta toimii www.kuntarekry.fi –palvelu. Kuntaliiton hallinnoima palvelu varmistaa kunta-alan työvoiman saatavuutta nyt ja tulevaisuudessa.

- Merkittävää on, että hanke vietiin läpi sekä aikataulussa että budjetissa pysyen, kertoo Leiber. Kuntarekry-palvelussa on huomioitu juuri kunta-alan tarpeet ja innovatiivisella toimintamallilla voidaan varmistaa laadukkaan rekrytointipalvelun saatavuus niin suurille kuin pienillekin kunta-alan organisaatioille kustannustehokkaasti ja nopeasti. Palvelulla on jo yli sata kunta-alan organisaatiota käyttäjänä.

Pitkä kokemus ja korkea käytettävyys

- Elbitin vahvuutena on ohjelmiston korkea käytettävyys ja tietysti se, että olemme olleet yli kymmenen vuotta kehittämässä sähköisiä rekrytointiratkaisuja. Ohjelmistomme on markkinoiden monipuolisin ja meillä on vahvaa teknologista osaamista. Olemme myös toteuttaneet julkaisurajapinnat Suomessa ja maailmalla käytetyimpiin rekrytointiportaaleihin kuten Monster- sekä mol.fi-palveluihin. Hyvät ratkaisut syntyvät siitä, että kuuntelemme herkästi asiakkaitamme ja pyrimme elämään heidän mukanaan organisaatioiden arjessa.

Rekrytointiratkaisuiden tulevaisuus

Tulevaisuudessa Elbit panostaa ohjelmiston mobiilitoiminnallisuuksien viemiseen uudelle tasolle.

- Nykyiseen ohjelmistoomme liittyvät sijaisrekrytoinnin tekstiviesti- ja käytettävyyskalenterin toiminnallisuudet näyttävät suuntaa koko rekrytointiohjelmistoalalla, kuvailee Leiber. Varmaa on, että Elbit tulee olemaan tulevaisuudessakin rekrytointiratkaisuiden edelläkävijä.

Kuva: Janica Karasti

Mikä seuraavista vaihtoehdoista kuvaa parhaiten yrityksenne rekrytointitarpeita seuraavan 12 kuukauden aikana?

Syyskuussa 2011 toteutetun tutkimuksen mukaan 69% henkilöstöpäättäjistä arvioi yrityksensä rekrytointien pysyvän nykyisellään ja 17% arvioi lisäävän rekrytointejaan seuraavan 12 kk aikana. Tämä tarkoittaa että vain 14% arvioi yrityksensä vähentävän rekrytointejaan.

Mitkä työhyvinvointiin liittyvistä toimista tai palveluista on tällä hetkellä käytössä yrityksessänne?

Työhyvinvointiin liittyvät toimet ja palvelut ovat vielä jokseenkin yksipuolisia yrityksissä. Lain vaatimukset ylittävä työterveyshuolto ja liikunta-aktiviteetit ovat eniten käytetyt työhyvinvointia edistävät toimet tällä hetkellä.

Tämän hetkinen tilanne yrityksissä ei vielä peilaa työhyvinvointiin panostamisen tärkeyttä. Työterveyslaitoksen TEROKA-hankkeessa selvitettiin riskitoimialoja ja kehitettiin toimenpiteitä työntekijöiden terveyden ja hyvinvoinnin turvaamiseksi.

51% yrityksistä hyödyntävät johtamis- tai esimieskoulutuksia. Minkälainen on sitten hyvä johtaja ja miten johtamiskäsitykset ovat muuttuneet?

Mitä seuraavista henkilöstön kehittämisen muodoista on yrityksessänne käytössä tällä hetkellä?

Henkilöstön kehittämisen muodoista perehdytysohjelmat, henkilöstötutkimukset ja räätälöidyt koulutukset ovat yrityksissä eniten käytössä. Muiksi kehittämisen muodoiksi mainittiin mm. eläkkeelle ohjaus ja yleiset seminaarit ja kurssit. Systemaattista työkiertoa käytetään vain 15%:ssa yrityksistä.

Yritysten kouluttautumiseen liittyvien tarpeiden osalta koulutuspalveluiden tarjoajat saivat kehitysehdotuksia mm. seuraavista teemoista:
• johtaminen, esimiestyö, vuorovaikutus
• markkinointi, myyntityön tehostaminen, asiakaspalvelu
• etäopiskelu
• täsmäopinnot, ammatilliset erityisopinnot
• osaamisen tuotteistaminen
• kansainvälinen liiketoiminta, kielet

Tutkimus toteutettiin TNS PäättäjäAtlas 2011-jatkotutkimuksena syyskuussa 2011. Web-kyselyn kohderyhmänä olivat ylemmät toimihenkilöt, joilla on mahdollisuus vaikuttaa henkilöstöhallinnon hankintoihin toimipaikallaan. Vastaajamäärä: 189.

Lue koko tutkimus tästä.

Raimo Ylä-Soininmäki kyllästyi katsomaan johtamiskonsultaatioita, joiden tulokset eivät jääneet pysyviksi. Henkilöstön usko ja into kehitysprojekteihin oli loppumassa, sillä projekteista ei seurannut sitä, mitä niillä haettiin. Tästä lähti liikkeelle idea uudenlaisen työkalun ja toimintamallin kehittämiselle – ja Personal Results -yritykselle.

- Systemaattisuus syntyy henkilöstöön liittyvän tiedon tarkoituksenmukaisesta keräämisestä, hyödyntämisestä ja tiedon pohjalta rakentuvista toimintamalleista. Tarvitaan työkaluja, jotka tukevat ja vievät kehitysprosessia eteenpäin, Ylä-Soininmäki kertoo.

Webtyökalu tuo keskustelun näkyväksi

Personal Results kehitti johtamisen työkaluksi web-pohjaisen järjestelmän. Se sopii strategisen ja operatiivisen johtamisen kehittämiseen, osaamisen ja hyvinvoinnin johtamiseen ja erilaisten kehitysprojektien läpivientiin.

Vaikka moni aluksi epäilikin, web-pohjainen järjestelmä kannustaa keskustelemaan.

- Ihmisten pitää kokea, että heitä kuunnellaan. Järjestelmä tuo tavoitteet, keskustelut ja kehittämisideat näkyviksi, senior partner Pauliina Inervo kertoo.

- Järjestelmä johtaa ihmiset keskustelemaan työasioista avoimesti ja omilla nimillään. Keskustelujen tuloksia ei voi unohtaa, kun ne on dokumentoitu läpinäkyvään järjestelmään. Tietoa tuloksentekoon vaikuttavista asioista juuri odotetaankin, Ylä-Soininmäki täydentää.

90 % järjestelmän käyttäjistä on kokenut keskustelut hyödyllisiksi työssään. Ennen kaikkea keskustelut ovat olleet aitoja – ja siksi niillä on ollut merkitystä mm. strategian ymmärtämiseen ja sitoutumiseen.

Järjestelmään yhdistetään useimmiten valmennus, jolla käyttäjät valjastetaan tekemään oikeita asioita.

- Yhteisen suunnan luomiseksi tavoitteet pitää viedä jokaisen työntekijän arkeen. Jos esimiehiltä puuttuu punainen lanka, työkalut ja edellytykset esimiestyöhön, innostuksen luominen on hankalaa, Inervo toteaa.

Usein palataan yksinkertaisiin asioihin: tehdäänkö oikeita asioita ja onko niitä tekemässä oikeat henkilöt. Nämäkin kysymykset voivat olla organisaatioille vaikeita.

- Kun ympäristö on monimutkainen, sitä yritetään hallita monimutkaisin välinein, mikä vaikeuttaa johtamista. Sen sijaan kaivataan selkeyttä, tervettä järkeä ja osallistamista, Ylä-Soininmäki sanoo.

Tuottavuus ja pidemmät työurat -seminaarisarja alkaa joulukuussa

Työhyvinvointi, johtamiskäytännöt ja tuottavuus kulkevat käsi kädessä. Siksi Personal Results aloitti kaksivuotisen hankkeen, joka auttaa työyhteisöjä kehittämään toimintaansa esiin nostamiensa konkreettisten kehityskohteiden avulla. Kehitystoimilla tuetaan työssä jaksamista, työurien pidentämistä ja henkilöstöresurssien käyttöä. Näin varmistetaan kehityssuunnitelmien käytäntöön vieminen sekä saadaan mitattavia tuloksia.

Hankkeen toinen avajaisseminaari on 1.12. Hämeenlinnassa. Hankkeeseen sisältyy viisi kehittämisen teemaseminaaria seurantaseminaareineen, jotka pidetään vuoden 2012 aikana. Mukaan ehtii ilmoittautua 15.11.2011 asti.

- Hankkeeseen kuuluu kolme systemaattisesti toistettua toiminnan ja hyvinvoinnin kehittämisen seurantamittausta, joiden osalta organisaatiot seuraavat johtamistyökalullamme toimintansa kehittymistä on-line, Inervo kertoo.

Teksti: Päivi Piispa | Kuvat: Sami Perttilä

Mielestämme talouden ollessa tiukoilla yhdelläkään yrityksellä ei ole varaa siihen, että oma henkilöstö ei ole sitoutunut, osaava tai kekseliäs. Siihenkään ei ole varaa, että asiakkaat tai jälleenmyyjät menettävät luottamuksensa yrityksen toimintaan. Eettinen toimintatapa kunnioittaa asiakkaiden, henkilöstön ja muiden sidosryhmien luottamusta hakemalla kaikessa hyvää ja kestävää tapaa toimia riippumatta siitä, onko asiasta vielä ehditty laatia lakia, asetusta tai direktiiviä, Juuriharja Consulting Group Oy:n konsultti Jari Salo toteaa.

Kulttuurin merkitys toiminnan eettisyydelle on merkittävä. – Organisaatiokulttuuri vaikuttaa siihen, miten organisaation jäsenet toimivat vuorovaikutuksessa toisiinsa ja ulkoisiin sidosryhmiin. Tästä syystä on tärkeää olla tietoinen organisaatiokulttuurin eettisyyden tilasta ja sen ohjaavasta vaikutuksesta. Rehellisyyteen ja vastuullisuuteen perustuvat toimintatavat vahvistavat tutkitusti henkilöstön hyvinvointia, luovuutta ja työn iloa, jolloin henkilöstö suoriutuu tehtävistään mainiosti ja tehokkaasti – mikä on yhteydessä organisaation menestymiseen. Epäeettinen johtaminen puolestaan lisää sairauspoissaoloja, tehottomuutta ja heikentää sitoutumista organisaatioon sekä työtehtäviin.

Epäjohdonmukaisuus lisää kustannuksia

Salon mukaan tilastotieto ennenaikaisista eläköitymisistä mielenterveyssyistä osoittaa, että työelämässä kaikki ei suju parhaalla mahdollisella tavalla. Se saattaa osaltaan johtua yhteisten pelisääntöjen puuttumisesta, mikä heijastuu päivittäiseen toimintaan ja esimiestyöhön. – Mikäli yrityksessä ei ole määritelty millainen toiminta ja käyttäytyminen on hyväksyttävää tai miten eri tilanteissa tulee toimia, näkyy se epäjohdonmukaisena toimintana. Se luo myös lisähaasteita päivittäisjohtamiseen kun esimiehet joutuvat arvioimaan aina uudelleen erilaisia tilanteita ja niihin sovellettavia toimintatapoja. Siihen kuluu aikaa, mikä puolestaan lisää kustannuksia.

Jumpataan pelisäännöt kuntoon

Hyvänä lähtökohtana eettisen kulttuurin kehittämiselle toimivat yrityksen arvoihin pohjautuvat kirjalliset pelisäännöt tai eettinen ohje. – Se edellyttää, että organisaatiossa keskustellaan ja sovitaan yhdessä, mihin tarvitaan pelisäännöt ja mikä on niiden sisältö.

Tehokkaimmin pelisäännöt ohjaavat silloin, kun ne on yhdessä laadittu. Laatimisprosessin aikana henkilöstö kuulee toinen toisiltaan, miksi joku tapa toimia harmittaa tai jopa hankaloittaa toisen työtä. Prosessi on myös keino ottaa keskusteluun hankalia asioita ilman, että niistä syntyy negatiivista hässäkkää. Samalla ohje tulee tutuksi jo laatimisvaiheessa ja sen henki alkaa elää. Ohjeisiin ei voi kirjata kaikkea, eikä se ole tarkoituksenmukaistakaan. Sen vuoksi on tärkeää, että jokainen ymmärtää sen hengen, jossa ohje on laadittu. Yhteisen jumpan lopputuloksena syntyy selkeä kiteytys yhteisesti sovituista toimintatavoista. Salo muistuttaa, että eettisissä pelisäännöissä ei suinkaan ole kyse kieltolistasta, vaan yhteisesti sovituista toimintatavoista.

Linjakas toiminta luo kasvun mahdollisuuksia

Organisaation onnistumisen näkökulmasta kannattaa siis laittaa paukkuja organisaatiokulttuurin kehittämiseen. Usein ensin syntyy jäntevien toimenpiteiden sarja, jota mitataan. Toimenpiteistä kehittyy pikkuhiljaa pysyviä toimintatapoja, jotka puolestaan kehittävät yrityskulttuuria oikeaan suuntaan.

Organisaation jatkuva liike ja halu oppia sekä kehittää uutta luovat Salon mukaan kestävät edellytykset myös prosessien, palvelujen ja tuotteiden kehittämiselle. – Kun sosiaalinen, kulttuurinen ja henkinen pääoma kulttuurin kehittämisen myötä kasvaa, rakentuu uudenlaisia edellytyksiä myös taloudellisen pääoman kasvattamiseen.

Teksti: Mia Heiskanen | Kuva: Sami Perttilä

Valitettavan usein taloudellisten uhkakuvien vallitessa yritykset leikkaavat ensimmäisenä henkilöstön hyvinvointipalveluista. Näin ei pitäisi olla. Yritysjohdolta vaaditaan ymmärrystä siitä, miten suuri investointi henkilöstön hyvinvointiin panostaminen ja osaamispääomasta kiinni pitäminen pitkällä tähtäimellä on. Taloudellisen taantuman jälkeen kilpailukykyisimpiä ovat ne yritykset, jotka ovat ymmärtäneet huolehtia henkilöstönsä hyvinvoinnista vaikeinakin aikoina.

Henkilöstön hyvinvoinnista keskusteltaessa on hyvä huomioida, että työelämässä esiintyy terveyden epätasa-arvoisuutta. Tämä johtuu osaltaan työn ja työolosuhteiden aiheuttamista fyysisistä ja psykososiaalisista kuormitustekijöistä. Kokemuksemme mukaan työpaikan “pysyvyyden horjuessa” myös ihmisten pahoinvointi lisääntyy. Tämä voi johtaa pahimmillaan työkyvyttömyyteen ja lisääntyneisiin poissaoloihin.

Yleisesti terveyden eriarvoisuus ilmenee työntekijäammateissa toimivilla heikompana fyysisenä toimintakykynä ja lisääntyneinä sairauspoissaoloina. Keskimääräistä huonompi terveys saattaa johtaa pahimmillaan alemmassa ammatillisessa asemassa olevien työstä syrjäytymiseen. Valitettavan usein taloudellinen epävarmuus kohdistuu vielä voimakkaimmin työntekijäammateissa toimivien hyvinvointiin.

Työterveyslaitoksella Ammattiryhmittäisten terveyserojen kaventamisen (TEROKA) -hankkeessa selvitettiin ne riskitoimialat, joilla työn kuormitus- ja altistustekijät, työkyky-, elintapakäyttäytymisen ongelmat ja runsaat sairauspoissaolot ovat yleisiä. Rekisteri- ja kyselytietojen yhdistämisen perusteella riskitoimialoja ovat elintarvikeala, talonrakennusala, konepaja- ja rakennusmetallityö, massa- ja paperityö, kiinteistöhuolto- ja siivoustyö sekä liikenne- ja kuljetusala. Hankkeessa suunnitellaan ja kehitetään työpaikkojen tarpeista lähteviä toimenpiteitä työntekijöiden terveyden ja hyvinvoinnin turvaamiseksi. Hankkeeseen osallistuu yrityksiä riskitoimialoilta, joissa kehittämistoiminta on toteutettu osallistamalla yrityksen eri tasoilta ja työterveyshuollosta edustajia suunnittelutyöhön. Suunnittelutyön tuloksena yrityksissä on kehitetty esimerkiksi esimiestyöskentelyä esimieskoulutuksen avulla, parannettu työturvallisuutta lisäämällä ohjeistusta ja suunniteltu laajempia terveystarkastuskäytänteitä työntekijöille.

Viime aikoina keskusteluissa on haluttu korostaa esimiesten roolia työntekijöiden työkyvyn tukijoina. Esimiesten tulee kyetä keskustelemaan alaistensa kanssa työkykyyn liittyvistä seikoista, ja tarvittaessa järjestelemään työolosuhteita työntekijöiden terveyden kannalta sopivimmiksi.

Uusia toimintamalleja, jotka tukevat työntekijöiden hyvinvointia tarvitaan riskitoimialoille.

Työpaikoilla on runsaasti tietoa ja taitoa, jotka on vain ymmärrettävä ottaa käyttöön. Edellytyksenä on, että johto ja esimiehet innostuvat ja motivoivat henkilöstöä hyvinvointia edistävien toimien aloittamisessa. Onnistunut toiminnan suunnittelu vaatii yhteistyötä työnantajan, työntekijöiden ja työterveyshuollon edustajien välillä. Taloudellisesti epävakaina aikoina yhteistyö yrityksen ja työterveyshuollon välillä tulee pitää vireänä.

Jotta hyvistä käytännöistä tulisi osa yrityksen toimintakulttuuria, ne tulisi kirjata organisaatioiden henkilöstöstrategioihin. Kun toimintamalleista tulee osa yrityksen jokapäiväisiä toimintoja, ei niitä tarvitse kyseenalaistaa edes taloudellisesti epävakaina aikoina. Erityisesti laman aikana työntekijöiden hyvinvointiin ei ole monilla työpaikoilla resursoitu riittävästi. Työpaikan menettämisuhan alla olevien ja koko työyhteisön hyvinvointia tulee tukea kaikkina aikoina.

Kaikki ovat yhtä mieltä, että suomalaisten yritysten kilpailukyvyn täytyy perustua osaamiseen. Siis henkilöstö on avainasemassa strategian kannalta. Kuitenkin strateginen johtaminen näyttää Suomessa ja muuallakin useimmiten noudattavan vanhanaikaista kaavaa, jonka mukaan strateginen suunnittelu ja päätökset kuuluvat vain ylimmälle johdolle. Siis johto käskee ja henkilöstön odotetaan ”jalkauttavan” strategiat. Taustalla on perinteinen militaristinen tai ajattelu, joissa hierarkiset valtasuhteet ovat kaiken perusta. Usein myös ajatellaan, että kaikki nykyorganisaatiot olisivat perinteisen teollisuusyrityksen kaltaisia. Näinhän ei tietenkään ole.

Valitettavasti vaikeat ajat tuntuvat korostavan vanhakantaista suhtautumista strategiseen johtamiseen. Tässä on kolme isoa ongelmaa. Ensinnäkin käytännön kokemukset ja jo vuosikymmeniä karttuneet tutkimustulokset kertovat, että strategisessa suurin ongelma on juuri ”jalkauttamisessa”, ”implementoinnissa” tai siis suunnitelmien toteuttamisessa. Jos ei ole mukana suunnittelussa, on vaikeaa ymmärtää esimerkiksi muutosten perusteita tai hyväksyä niiden seurauksia. Toiseksi on myös lähes aina niin, että erilaiset näkökulmat ja osallistuminen parantavat strategisen ajattelun laatua. Siis strategioista tulee yksinkertaisesti parempia. Kolmanneksi vanhakantainen suunnittelun ja toteuttamisen eriyttäminen sopii huonosti ”postmoderneihin” organisaatioihin, joita leimaa jatkuvaa muutos. Siis olisi parempi, jos strategista ajattelua levitettäisiin ja rohkaistaisiin – eikä rajoitettaisi.

Olen vakuuttunut dialogisen strategisen johtamisen vahvuuksista – vaikka se joskus tarkoittaisi kritiikkiä tai ”hitaampaa päätöksentekoa”. Oikean dialogin aikaan saaminen ei kuitenkaan ole helppoa. Usein johto ei ole valmis ottamaan muita mukaan strategiseen keskusteluun, koska pelkää kritiikkiä tai hidasteita. Monesti henkilöstön eri ryhmistä ei löydy valmiutta tai halua lähteä tosissaan mukaan strategiseen keskusteluun – erityisesti jos aiemmin ”osallistaminen” on ollut silmänlumetta.

Joskus päätöksenteko ei etene, ja haluan korostaa, että aitoon dialogiin kuuluu kyky edetä keskusteluissa uusien ajatuksien ja kompromissien kautta. Jatkuva paikallaan junnaaminen tai korostunut vastakkainasettelu eivät siis ole aitoa dialogia. Dialogi ei tee johtoa toimettomaksi tai vähennä tarvetta vaikeisiin päätöksiin.

Onneksi on olemassa myös hyviä esimerkkejä. Monessa paikassa on strategiaprosessiin kutsuttu mukaan tavalla tai toisella koko henkilöstö. Samoin asiakkaat on saatu aitoon keskusteluun strategiasta. Onneksi uudet strategisen johtamisen ja henkilöstöjohtamisen työkalut ja sosiaalinen media mahdollistavat ihan uudenlaista ideointia ja yhdessä pohdintaa. Olennaista on uskaltaa keskustella ja tehdä isojakin ratkaisuja yhdessä.

“Toisinajattelua strategisesta johtamisesta” (Saku Mantere, Kimmo Suominen ja Eero Vaara) (WSOY Pro, 2011).

Tuottavuus rakentuu pienistä palasista

Henkilöstövaltaisilla aloilla kilpaillaan toiminnan tehokkuudella ja palvelun laadulla. Organisaatio on tehokas silloin kun henkilöresurssien määrä sekä laatu ovat sopivassa suhteessa tehtäviin töihin.

Tuottavuus rakentuu pienistä palasista. Palvelutuotannon suunnittelussa tulee ottaa huomioon työvuorojen ajoittaminen, pitkän tähtäimen henkilöstötarve, henkilöstön osaaminen sekä lyhyen tähtäimen työvuorolistojen tehokkuus. Usein unohtuu, että hyvin suunniteltu on kuitenkin vain puoliksi tehty. Hyvän suunnitelman voi tyriä tehottomilla päivittäisillä ratkaisuilla.

Henkilöstöresurssien säätämisellä tehdään tulos

Suomalaisessa yrityksessä on tyypillisesti erilliset ja usein vanhat tietojärjestelmät: HR, loma- ja työvuorosuunnittelu, työnohjaus, työaikojen leimaus ja TES-tulkinta. Suurissakin yrityksissä sinnitellään vielä Excel-taulukoilla. Tiedon pirstoutumisen takia kuva kokonaisuudesta häviää ja toiminnan tehokkuus on lähempänä tuuripeliä.

Muistan erään merkittävän palveluyrityksen toimitusjohtajan kiteytyksen “resurssien säätämisellä tehdään tulos”. Totta, mutta helpommin sanottu kuin tehty. Kokonaisuuden hallinta on haasteellista erityisesti yrityksissä missä on paljon työntekijöitä, useita toimipisteitä, erilaisia työaikajärjestelmiä, käytäntöjä, työehtosopimuksia ja osaamisvaatimuksia. Juuri näissä tapauksissa suunnittelun vaativuus kasvaa eksponentiaalisesti. Miten ennakoida rekrytointi- ja koulutustarpeet, tehdä työvuorosuunnittelu ja päivittäiset muutokset parhaalla mahdollisella tavalla siten, että palkanmaksun jälkeenkin voidaan sanoa että nappiin meni? Ja toistaa sama kuukaudesta toiseen?

WFM saapuu suomeen

Workforce Management (WFM) –järjestelmä on uusin tapa hallita henkilöstön käyttöä tehokkaasti. WFM-järjestelmä automatisoi palvelutuotannon prosessia työvuorojen ajoittamisesta ja miehittämisestä TES-tulkintoihin asti. Järjestelmä ottaa automaattisesti huomioon henkilöstön työaikakertymät, lomat, työ- ja poissaolotoiveet sekä osaamisen ja pystyy lisäksi yhdistämään työt ja niiden tekijät järkevämmin. Maailmalla WFM-järjestelmien kysyntä on kasvanut viime vuosina voimakkaasti, mutta Suomessa se on vielä lähes tuntematon käsite.

Ytimessä laskennallinen älykkyys

WFM:n ytimessä kyse on raa’asta matematiikasta. Tässä kuvaan astuvat optimointialgoritmit, joilla saavutetaan esimerkiksi erittäin tehokas työvuorolista ”vain” muutamalla miljoonalla tietokoneen laskentakierroksella. Algoritmeissa on otettu oppia luonnonilmiöistä kuten evoluutiosta ja muurahaisten reiteistä. Nämä maailman tämän hetken edistyksellisimmät ideat on valjastettu menestyksellä henkilöstöresurssien suunnittelun palvelukseen.

WFM on tuloksentekoväline

Luvuiksi laskettuna WFM-järjestelmän hyödyt ovat merkittävät jopa kansantaloudellisessa mittakaavassa. Kansainvälisten tutkimusten mukaan tehokkaalla WFM-järjestelmällä saadaan helposti jopa kolmen prosentin säästöt yritysten henkilöstökuluissa. Mikä parasta, tehokkaammat työvuorolistat eivät ole pois kenenkään selkänahasta, vaan työtyytyväisyys kasvaa ja sairauspoissaolot vähenevät jopa 25 %.

Miljardiluokan säästöpotentiaali terveydenhuollossa

Vaikka WFM-järjestelmä on parhaimmillaan kilpailluilla toimialoilla, soveltuu se erinomaisesti julkisillekin. Se auttaisi vanhainkodin osastonhoitajaa, joka tuskailee sumpliessaan työvuolistaa seuraavalle kolmen viikon jaksolle. Jos julkisen terveydenhuollon palkkakustannukset Suomessa ovat esimerkiksi 10 miljardia euroa vuodessa, niin uuden järjestelmän käytöstä saatava hyöty on 300 miljoonaa euroa. Joka vuosi.

Ensimmäinen suomessa

Olemme Numeronissa ylpeitä saadessamme nyt tuoda uuden sukupolven WFM-järjestelmän sekä suomalaisten että kansainvälisten yritysten käyttöön.

Oli osittaista sattumaa, että ensimmäiset asiakkaamme (jo lähes 15 vuotta sitten) toimivat nimenomaan vaativilla henkilöstövaltaisilla toimialoilla, niissä missä toiminnan hallittavuus on kaukana puistokävelystä. Tässä ympäristössä olemme ratkaisseet mielenkiintoisia haasteita ja saaneet edelleen kehittää ydinosaamistamme. Kiitokset siitä asiakkaillemme!

Omnian aikuisopisto tarjoaa laajan kirjon eri alojen tutkintoja ja koulutusta hyvin erilaisiin tarpeisiin. Liike-elämän lisäksi tarjolla on koulutusta muun muassa hyvinvointi- ja ravintola-alalta.

Käytännössä mikä tahansa noin 50:stä tarjolla olevasta tutkinnosta voidaan räätälöidä. Tutkinnot ovat vaatimusasteiltaan erilaisia. Joihinkin tutkintoihin, kuten johtamisen erikoisammattitutkintoon, vaaditaan vankkaa työelämän kokemusta. Lisäksi tarjolla on lyhyempiä koulutuksia. – Olemme panostaneet nimenomaan koulutusten räätälöintiin. Niitä tehdään yhä enemmän ja tarkoitus on laajentaa tätä rintamaa, sanoo Omnian aikuisopiston asiakkuuspäällikkö Kati Vetsch.

Koulutus suunnitellaan yhdessä

Vetschin mukaan tarve koulutusten räätälöintiin kumpuaa yrityksistä. Nyt halutaan tehoa ja täsmää. – Yritykset ovat myös havainneet, että koulutuksen vaikuttavuus on suurempi kun useampi työntekijä menee samaan koulutukseen kuin että kaikki käyvät eri koulutuksissa.

Räätälöinti tarkoittaa käytännössä, että koulutus suunnitellaan yhdessä yrityksen kanssa. Merkittävä etu on, että räätälöidyssä koulutuksessa työtehtäviä ja työyhteisön kehittämistä voidaan linkittää opiskeluun. – Se on mielekästä kaikille. Hyöty menee suoraan työhön eikä koulutus ole erillistä, Vetsch huomauttaa.

Etuna on myös, että työntekijä saa yleispätevän koulutuksen tai tutkinnon. – Lähtökohta on se, että koulutusta sovelletaan suoraan työhön ja sieltä myös opitaan. Teoriatietoa tarvitaan, mutta on tärkeä miettiä miten tämä näkyy osallistujan omassa työssä.

Yrityksen omat tavoitteet tutkintoon

Koulutukseen voidaan sisällyttää yrityksen omia arvoja ja näkökulmia.

Esimerkiksi johtamisen erikoisammattitutkinnossa ja myynnin ammattitutkinnossa koulutusohjelman painotukset voidaan rakentaa yrityksen tavoitteiden mukaisiksi ja ratkaista yrityksen esille nostamia kysymyksiä. – Esimieskoulutuksessa voidaan ottaa konkreettiseen käsittelyyn muun muassa kehityskeskustelukäytäntö, palautteen antaminen tai miten palautetta käsitellään. Koulutuksessa voidaan näin tehdä asioita, joita tehtäisiin joka tapauksessa, mutta tällä tavoin siihen saadaan ryhmän ja kouluttajan sparrausta.

Myynnin ammattitutkinnossa taas voidaan käyttää yrityksen asiantuntijoita ja selkiyttää näin yrityksen omaa näkökulmaa myyntiin. – Asiakaspalvelu- ja myyntikoulutuksessa on tärkeää, että “keissit” nousevat yrityksen omasta asiakaskunnasta. Näin huomioidaan yritysten erilaiset tarpeet, Vetsch painottaa.

Tutkinnot ovat pituudelta vuodesta puoleentoista vuoteen. Aikataulut ja koulutusajat sovitaan yrityksen kanssa. – Lyhyemmät koulutukset ovat erilaisia työelämän sertifikaatteja, kuten hygieniapasseja, anniskelupasseja, työturvallisuus- tai ensiapukortteja. Näissä päivän parin koulutuksissa räätälöinti näkyy usein niin, että ne toteutetaan yrityksen toimitiloissa: yhden kouluttajan on helpompi liikkua kuin parinkymmenen koulutettavan.

Taloustilanne lisää räätälöinnin tarvetta

Yleinen heikentynyt taloustilanne lisää räätälöinnin tarvetta. On oltava ehdottoman varma, että satsaus kannattaa. – Pitää osata rajata tarkkaan, mitä osaamista tarvitaan. Se lisää koulutuksen tehokkuutta, Vetsch sanoo.

Koulutuksen alettua sen laatua tarkkaillaan ohjausryhmässä, johon kuuluu yrityksen avainhenkilöiden ja Omnian aikuisopiston edustajien lisäksi myös opiskelijaedustajia. – Usein ohjausryhmä kokoontuu myös koulutuksen päätyttyä, jolloin arvioidaan onnistumista ja myös koulutuksen vaikutuksia.

Vetsch huomauttaa, että kohdistettu koulutus tarjoaa hyvän mahdollisuuden työurien pidentämiseen. – Se suuntaa osaamista ja lisää mielenkiintoa työhön. Yritykset tietävät, että usein kokeneen työntekijän täydennyskoulutus hyödyttää enemmän kuin uuden työntekijän palkkaaminen.

Teksti: Lea Taivassalo | Kuva: Sami Perttilä

MLP:n tuoreen selvityksen mukaan yritykset kokevat suurimpina haasteina esimiestaitojen kehittämisen, tiimien yhteistyö- ja vuorovaikutustaidot sekä myynnin toimivuuden. Kaikissa näissä on ratkaisevassa roolissa ihminen, hänen kykynsä ja ymmärryksensä, heikkoutensa ja vahvuutensa. Niitä oikealla tavalla ruokkimalla on saavutettavissa huomattavia edistysaskelia niin yksilön kuin yrityksen hyvinvoinnissa.

Rakennemuutos on väistämätön

– Elämme parhaillaan ylimenokautta, jossa perinteinen, autoritäärinen yrityskulttuuri on kohtaamassa kansainvälistyneen, epävarmuuteen luontevasti suhtautuvan high tech -sukupolven. Rimpuilemme kiinni vanhoissa rakenteissa, vaikka järki sanoo, että rakennemuutos on välttämätön ja väistämätön, kuvailee Hannu Häyrinen lähtötilannetta.

– Esimerkiksi metsäteollisuuden, Finnairin ja VR:n uudistusprosessissa on selvästi nähtävissä ongelmat, jotka aiheutuvat siitä, ettei henkilöstö ole tottunut jatkuvaan, asteittain muuttuvaan toimintaan. Yhteisen kehittämisen asemasta turvataan omia etuja. Kun organisaation sisäiset mekanismit rakennetaan niin, että nopea reagointi kuuluu arkirutiineihin, seiniin törmäyksiä ei tapahdu.

Lähtökohtana luottamuksen ilmapiiri

Pohjimmiltaan kysymys on siis siitä, että organisaatioon luodaan toimintamalli, joka kannustaa ajattelemaan itsenäisesti, ottamaan vastuuta ja kehittämään toimintoja oma-aloitteisesti. Jotta se on mahdollista, on luotava luottamuksen ilmapiiri, joka ottaa huomioon ja osaa hyödyntää ihmisten erilaisuutta.

– Ideaalitilanne olisi, että jollakin aikavälillä ihmiset ohjautuisivat omaa luontaista toimintatyyliään lähinnä oleviin tehtäviin. Kun tehtävän kokee omakseen, siihen sitoutuu ja siitä kantaa vastuun aivan toisella tavalla. Ohjautumista helpottaa ihmisten työodotusten ja käyttäytymispiirteiden tunteminen. Nykytilan hahmottamista helpottaa organisaation toiminnan joustavuutta ja sisäistä luottamusta kuvaava tutkimus.

Reaktiivisuudesta proaktiivisuuteen

Autoritäärinen johtajuus johtaa reaktiiviseen toimintaan. Tehdään sitten, kun on pakko. Henkilökohtaista vastuuta ei tarvitse ottaa, kun tehdään mitä käsketään. Käskettävällä on usein “minun täytyy” -mentaliteetti, johon liittyy sekä heikko sitoutumisen että suoriutumisen taso. Pysyvän kehityksen turvaaminen edellyttää joustavaa johtajuutta ja kykyä rakentaa luottamusta.

Joustavuuden ja luottamuksen mittariston kehitti alun perin jo 70-luvulla tohtori Ralph Colby. Selvitettäviä kohtia joustavuuden puolella 18 ja luottamukseen liittyen 16. Kun esimiehet tiedostavat ja huomioivat nämä, he saavat pysyvää tukea näkemyksilleen ja ideoilleen. Heidän kanssaan on helpompi toimia, heitä kuunnellaan ja heitä kohtaan ollaan sekä avoimempia että joustavampia.

Tavoitteena vastuullinen organisaatio

– Proaktiivisuuden puute korostuu perinteisten toimialojen organisaatioissa, joilla on vahva yrityskulttuuri. On toimittu uskoen omaan totuuteen vanhan kulttuurin vankina niin, että lähes huomaamatta aika ajaa ohi ja markkinoita on menetetty, Häyrinen summaa.

MLP:n ”Future Competence” valmennusohjelman avulla otatte aimo harppauksen parempaan tulevaisuuteen. Luotte vastuullisen, itseohjautuvan ja joustavan työympäristön, jossa aika ja energia on valjastettu tuottaviin tehtäviin kunkin työntekijän luontaiset vahvuudet huomioiden. Kun oman työyhteisösi joustavuuden taso kiinnostaa ja haluat tietää lisää ohjelmasta luottamuksen kehittämiseksi, pyydä yhteydenottoa!

Teksti: Maarit Reingoldt | Kuva: Janica Karasti

Vuodesta 2004 lähtien Suomessa toiminut TEMP-TEAM Finland etsii sopivia työntekijöitä asiakasyrityksilleen alasta riippumatta. Tavoitteena on aina pitkäaikainen asiakassuhde rekrytoinneissa ja henkilöstön hankinnassa. TEMP-TEAMin kautta vuokratyötä tekevistä peräti 80 prosenttia siirtyy asiakasyrityksen vakituiseksi työntekijäksi kuuden kuukauden vuokrausjakson jälkeen.

– Kaiken kaikkiaan voidaan sanoa, että koko henkilöstöpalvelualalla on valtava työllistävä vaikutus, sanoo TEMP-TEAMin maajohtaja Martti Kangas.

Ennen rekrytointiprosessin käynnistymistä TEMP-TEAM tekee yhdessä asiakasyrityksen kanssa tarveanalyysin, johon kirjataan asiakkaan vaatimukset työntekijän koulutuksen ja osaamisen osalta.

– Kartoitettuamme asiakasyrityksen tarpeet ryhdymme etsimään sopivaa henkilöä avoinna olevaan tehtävään. Käytössämme on oma tietokantamme, jossa on yli 40 000 meille hakeneen henkilön tiedot. Tietokannan lisäksi käytämme toki useita muitakin kanavia, esimerkiksi sosiaalista mediaa.

Sosiaalisen median käyttö on kuulunut TEMP-TEAMin rekrytointikeinoihin jo vuosien ajan, joskin sen käyttöön liittyy Martti Kankaan mukaan myös haasteita, jotta ammattimainen ote säilyy rekrytointiprosessissa.

– Sosiaalisen median käytöstä ei saa muodostua kaverirekrytointia, vaan kompetenssit pitää aina osata arvioida puhtaalta pöydältä, hän toteaa.

Käytössä suorahaku

Viime vuosien aikana TEMP-TEAMin toteuttaman suorahaun eli head huntingin kysyntä on kasvanut selvästi. Rekrytointipalvelut on ulkoistettu ja asiakasyritykset luottavat henkilöstövälitystoimiston osaamiseen ja ammattitaitoon.

– Hyvistä työntekijöistä on Suomessa aina pulaa, se tilanne ei muutu edes laskusuhdanteen aikana. Asiantuntijoita tarvitaan ja yleensä asiakkaalla on kiire löytää sopiva henkilö. Suorahakua käytettäessä prosessiin kuluu kahdesta kolmeen kuukautta.

Kun sopiva kandidaatti löytyy, TEMP-TEAMin konsultit ottavat häneen yhteyttä ja tiedustelevat henkilön kiinnostusta uutta tehtävää kohtaan. Yhteydenoton saaneista yleensä noin 60-70 prosentin kanssa käydään tarkempia keskusteluja. Rekrytoitavalle pyritään kertomaan mahdollisimman pian, mikä yritys on kyseessä.

– Tämäkin asia päätetään yhdessä asiakkaan kanssa, sillä usein ollaan tilanteessa, jossa tietoa halutaan strategisista syistä antaa ensi alkuun mahdollisimman vähän, Martti Kangas sanoo.

Taloustilanne kannattaa hyödyntää

Maailman laajuinen taantuma näkyy usein yrityksissä rekrytointikieltoina ja rahahanojen sulkeutumisena. Martti Kankaan mukaan taantumassa tarpeen olisi täysin päinvastainen reagointi.

– Usein yrityksissä syntyy paniikki ja sen seurauksena uuden henkilökunnan palkkaamista vältellään. Itse asiassa taantuman aikana kannattaisi rekrytoida hyviä osaajia, joita voi olla tuolloin helpompi löytää. Markkinoilla on enemmän vaihtoehtoja, Kangas vinkkaa.

Teksti: Kati Knuuttila | Kuva: Sami Perttilä

Yritysmaailmassa yhä kiihtyvä ilmiö on yritysten tuotantokapasiteetin ja sisäisten palvelujen tuottaminen globaaleissa verkostoissa. Samalla yritykset keskittyvät yhä enemmän ydintoimintoihinsa ja tulevat yhä riippuvaisimmiksi kumppanuuksista. Tämä synnyttää eri tasoilla toimivia useiden yritysten verkostoja. Yritysverkosto muodostuu sen ytimessä olevasta yrityksestä ja yritykselle ydinpalveluja ja perustoimintoja tarjoavista kumppaneista. Verkoston toiminta perustuu luottamukseen ja yhteistyöhön.

- Verkoston ydinhenkilöstö koostuu yrityksen asiantuntijoista, jotka huolehtivat yrityksen ydinteknologian ja -osaamisen kehittämisestä ja ylläpidosta. Ydinhenkilöstö keskittyy yhä enemmän erilaisiin innovaatioprosesseihin. Lisäksi se toimii verkostoa koossa pitävien tukirakenteiden tuottajana, sanoo toimitusjohtaja Tapani Haavisto Psycon Oy:stä.

Innovaatioiden huomioiminen

Menestyneiden ja pitkään toimineiden yritysten ainoa yhdistävä tekijä on uusiutumiskyky. Aiemmin yritykset rakensivat innovaatioitaan organisaation sisällä. Nykyisin yritykset kuitenkin toimivat yhä useammin osana verkostoja ja innovaatiot rakentuvat verkostoissa. Innovaatioprosessi on hyvin erilainen yritysverkostossa kuin yhden yrityksen sisällä.

- Yritysverkostot luovat uudenlaisia haasteita johtajuudelle. Jotta innovaatioita pystytään johtamaan verkostoissa, täytyy osapuolten välillä vallita luottamus sekä olla sovittuna selkeät pelisäännöt, miten innovaatioita synnytetään, miten niitä hyödynnetään ja miten omistajuus jakautuu. Johtajuus verkostoissa perustuukin enemmän henkilökohtaiseen vaikuttamiseen kuin muodolliseen asemaan, Haavisto linjaa.

Oma persoona peliin

Tulevaisuudessa johtajat ja vastuuhenkilöt ovat yhä enemmän esillä ja arvioitavissa avoimissa verkostoissa. Tämä asettaa johtajuudelle uudenlaisia kykyvaatimuksia, yksittäisillä opituilla malleilla ei pärjää. Uudenlaisessa johtajuudessa korostuu aiempaa enemmän henkilökohtainen avoimuus, rohkeus ja uusiutumiskyky.

- Psycon on johtajuuskuvatutkimustensa myötä uudistanut johtajien arviointimenetelmiään, muun muassa kuormittumisen ja luovuuden arviointiin liittyvillä menetelmillä, Tapani Haavisto sanoo.

Perinteisesti hierarkiseen johtajuuteen on liitetty olennaisena osana pitkä kokemus. Tämä on seikka, joka Tapani Haaviston mukaan on kyseenalaistunut, johtuen organisaatioissa tapahtuneista arvojen ja johtajuutta koskevien odotusten moninaistumisesta.

- On arvoitu, että kokemus ei olisikaan itseisarvo, vaan että se saattaa olla jopa haittatekijä. Päinvastoin pitäisi tähdätä siihen, että yrityksen johtotehtävissä olisi ihmisiä, joilla olisi erilainen arvo- ja kokemustausta, Haavisto toteaa.

Oppimisen kautta menestykseen

Johtajien on siis pystyttävä löytämään oma johtamisidentiteettinsä muuttuvissa ympäristöissä. Tämä vaatii oman persoonan esiin tuomista. Tapani Haaviston mukaan ajatus uudenlaisesta johtajuudesta on vähitellen juurtumassa suomalaiseen yrityskulttuuriin.

- Keskustelu on avattu ja annettu enemmän käsitteitä. Tämä auttaa verkoston eri toimijoita hahmottamaan omaa paikkaansa ja rooliaan verkostossa. Psycon on omalla panoksellaan tukemassa uudenlaisen johtajuuden kehittämistä. Siinä perinteiset koulutukselliset menetelmät eivät enää riitä. Useimmin vastauksia on haettava yksilöllisistä kehittämis- ja valmennusprosesseista, Haavisto sanoo ja jatkaa:

- Kehittymisprosesseille on luonteenomaista, että kukin oppija joutuu kohtaamaan tiettyjä keskeneräisyyden ja riittämättömyyden tunteita. Uutta tilannetta ei voida osata, eikä kaikkiin kysymyksiin ole aina varmoja vastauksia. Tämä edellyttää valmiutta luopua ja kykyä oppia.

Teksti: Kati Knuuttila | Kuva: Sami Perttilä

Tutkimus perustui Projekti-Instituutin Infocus-arviointiviitekehykseen, jonka taustalla on yhtiön kehittämä projektikulttuurin kypsyysmalli. – Yrityksen projektitoiminnan tasoa mitataan toimintaedellytysten, prosessien ja toimintatapojen sekä osaamisen näkökulmista. Sen lisäksi arvioidaan myös projektien onnistuminen. Näin saadaan kattava arvio yrityksen projektitoiminnan nykytilasta, jonka perusteella piirretään selkeä tiekartta panostuksia vaativille osa-alueille.

Kypsyystaso vaihtelee

Lyytikäisen mukaan tutkimustulokset osoittivat, että projektikulttuurin kypsyystaso vaihtelee huomattavasti suomalaisissa organisaatioissa ja yrityksissä. – Tulosten mukaan kypsät projektiorganisaatiot eli ne, jotka ovat panostaneet projektiosaamiseen ja -johtamiseen, menestyvät muita organisaatioita paremmin kaikilla tutkimuksessa käytetyillä mittareilla. Se puolestaan näkyy yrityksen tuloksessa ja projektien onnistumisessa.

Toisaalta tutkimus myös osoitti, että yritys voi onnistua projekteissa koosta tai toimialasta riippumatta. – Organisaation projektitoiminnan kypsyyttä ei sanele yrityksen koko, toimiala tai projektityyppi, sillä kypsimpien organisaatioiden joukossa on kaikenlaisia yrityksiä ja organisaatioita. Mikäli projektitoiminta on oleellinen osa yrityksen liiketoimintaa, projektitoimintaan kannattaa aina panostaa.

Kuka omistaa projektin?

Tutkimuksen mukaan parhailla kantimilla ovat projektijohtamisen prosessit, mutta parannettavaakin löytyy. – Yllättävää oli se, että 42 prosentissa vastaajaorganisaatioita ei aina löydy nimettyä projektin omistajaa. Tästä voidaankin vetää karkea johtopäätös, että organisaatioissa polkaistaan käyntiin projekteja melko kevyin eväin. Jos projektille ei löydy omistajaa, kuka määrittää tavoitteet tai seuraa tavoitteiden toteutumista? Lyytikäisen mukaan samainen 42 prosenttia vastanneista kertoi myös, että yrityksen johto ei tiedä mitä projekteja yrityksessä on käynnissä. – Jos projektit ovat olennainen osa yrityksen liiketoimintaa ja johto ei tiedä mitä projekteja on käynnissä, mitä silloin johdetaan?

Projektipäällikön vaativa hattu

Projektin epäonnistuessa suurimmat syytökset kohdistuvat useimmiten projektipäällikköön. Tutkimuksen tulokset kuitenkin osoittavat, että yleisimpiä projektien epäonnistumisen syitä ovatkin riittämättömät resurssit ja epäselvät tavoitteet. – Palataan siis lähtöruutuun eli mikäli projektilla ei ole omistajaa, joka haluaa projektin, määrittää sille tavoitteet ja valvoo sen tuottamia tuloksia, on projektipäälliköllä haastava pesti. Hänen tehtävänsähän on huolehtia, että projektille asetetut tavoitteet konkretisoituvat.

Tutkimus myös osoitti, että yli puolessa vastaajaorganisaatioista ei yleensä kiinnitetä huomiota projektijohtamisen osaamiseen projektipäällikköä valittaessa. – Usein projektia johtamaan valitaan tietyn osa-alueen paras asiantuntija. Syväosaajan on ehdottomasti kuuluttava projektiryhmään, mutta hän ei välttämättä ole paras henkilö vetämään projektia.

Kaikki edellä mainitut löydökset siis tukevat projektikulttuurin kypsyysmallin periaatetta, jonka mukaan tuloksellinen projektitoiminta edellyttää, että kaikkia projektikulttuurin osa-alueita kannattaa kehittää tasapainoisena kokonaisuutena. Näin toimivat ne yritykset, joiden viivan alla näkyy paras tulos.

Teksti: Mia Heiskanen | Kuva: Sami Perttilä

Kaksi keskeistä syytä työkyvyttömyyseläkkeisiin ovat mielenterveyden häiriöt sekä tuki- ja liikuntaelinten sairaudet, molemmat sairausryhmiä, joissa työkykyyn ja työssä jatkamiseen vaikuttavat menetetyn terveyden lisäksi merkittävästi myös työolosuhteet ja mahdollisuudet tehdä tarvittavia työjärjestelyjä työkyvyn tukemiseksi. Sen lisäksi että työurat katkeavat ennen aikojaan työkyvyttömyyseläkkeisiin, työuria ohentavat sairauspoissaolot, joiden suuruudessa on suuria työpaikka- ja toimialakohtaisia eroja. Myös sairauspoissaolojen keskeisiä syitä ovat samaiset mielenterveysongelmat sekä tuki- ja liikuntaelinsairaudet.

Suomessa vallitsee pitkälle menevä yhteisymmärrys siitä, että työurien pidentäminen vaatii toimia poikkeuksellisen laajalla rintamalla. Keskustelussa on nostettu esiin sekä ”kovia keinoja” kuten eläkeiän nostaminen että ”pehmeitä keinoja” kuten työhyvinvoinnin edistäminen. Yritysten näkökulmasta oleellista on, että valitut toimenpiteet ovat tehokkaita, että ne johtavat eläkejärjestelmän ja kansantalouden kestävyyden vuoksi selkeästi nykyistä pidempiin pidempiin työuriin ja että ne kannustavat työpaikkoja niiden omista tarpeista lähteviin toimiin tuottavuuden ja työhyvinvoinnin edistämiseksi.

Työn kokeminen mielekkääksi ja tarkoitukselliseksi, työn päämäärät ja palkitsevuus, hyvä työympäristö, luottamus ja hyvä tiedonkulku, palaute ja arvostus sekä työn organisointi ovat osia työhyvinvoinnin kokonaisuudesta, jonka selkeät johtamiskäytännöt nivovat yhteen. Olennainen osa tätä työssä jatkamiseen vaikuttavaa kokonaisuutta on myös työkyky. Sen edistämiseen ja ylläpitämiseen vaikuttaa lähtökohtaisesti eniten jokainen henkilö itse, mutta työkykyyn voidaan vaikuttaa myös johtamisen keinoin. Työkyvyn osalta kyse ei ole pelkästään fyysisestä terveydestä ja toimintakyvystä, vaan myös nimenomaan työhyvinvoinnista, joka viime kädessä vaikuttaa merkittävästi henkilön motivaatioon, työhaluun, jaksamiseen ja tulevaisuudennäkymiin.

Työhyvinvoinnin edistämiseen pyrkivät toimet leimataan usein kokoelmaksi pehmotemppuja tai mystisiä johtamisoppeja. Vakava paneutuminen työyhteisön ja johtamisen kehittämiseen, käytännön kokemukset Suomesta ja muualta maailmasta sekä ennen kaikkea aito tarve ottaa työelämän haasteet tosissaan edellyttävät kuitenkin uudenlaista asennetta niin yritysjohdolta kuin työntekijöiltäkin. Painopiste on tavoitteellisessa toimissa ja mitattavissa olevissa tuloksissa työpaikoilla. Työhyvinvoinnin edistäminen on yhtäältä osa yrityksen johtamista mutta samalla myös osa paikallisen tason yhteistoimintaa.

Nyt on aika painottaa yritysjohdon roolia ja vastuuta työkyvyn ja työhyvinvoinnin edistämisestä osana yrityksen johtamista. Pelkistetty haaste kuuluu: aseta tavoitteita; sitoudu ja ole mukana; näytä esimerkkiä; vaadi ja kannusta. Kyseessä on kehotus kartoittaa tilanne, valita tarvittavat toimenpiteet, sitouttaa henkilöstö, kouluttaa esimiehet, sopia tarvittavat mittarit onnistumisen arvioimiseksi ja ryhtyä toimiin. Työkyvyn ja työhyvinvoinnin edistäminen on osa yrityksen perustoimintaa!

Jukka Ahtela
Johtaja
Kauppapolitiikka ja työlainsäädäntö
Elinkeinoelämän keskusliitto EK