Takaisin
Taloudellinen ja yhteiskunnallinen epävarmuus ovat lisääntyneet Suomessa ja koko maailmassa. Tässä tilanteessa vaaditaan paljon strategiselta johtamiselta yrityksissä ja muissa organisaatioissa; pitäisi löytää se oma tapa pärjätä usein yhä kovenevassa kilpailuympäristössä.
Kaikki ovat yhtä mieltä, että suomalaisten yritysten kilpailukyvyn täytyy perustua osaamiseen. Siis henkilöstö on avainasemassa strategian kannalta. Kuitenkin strateginen johtaminen näyttää Suomessa ja muuallakin useimmiten noudattavan vanhanaikaista kaavaa, jonka mukaan strateginen suunnittelu ja päätökset kuuluvat vain ylimmälle johdolle. Siis johto käskee ja henkilöstön odotetaan ”jalkauttavan” strategiat. Taustalla on perinteinen militaristinen tai ajattelu, joissa hierarkiset valtasuhteet ovat kaiken perusta. Usein myös ajatellaan, että kaikki nykyorganisaatiot olisivat perinteisen teollisuusyrityksen kaltaisia. Näinhän ei tietenkään ole.
Valitettavasti vaikeat ajat tuntuvat korostavan vanhakantaista suhtautumista strategiseen johtamiseen. Tässä on kolme isoa ongelmaa. Ensinnäkin käytännön kokemukset ja jo vuosikymmeniä karttuneet tutkimustulokset kertovat, että strategisessa suurin ongelma on juuri ”jalkauttamisessa”, ”implementoinnissa” tai siis suunnitelmien toteuttamisessa. Jos ei ole mukana suunnittelussa, on vaikeaa ymmärtää esimerkiksi muutosten perusteita tai hyväksyä niiden seurauksia. Toiseksi on myös lähes aina niin, että erilaiset näkökulmat ja osallistuminen parantavat strategisen ajattelun laatua. Siis strategioista tulee yksinkertaisesti parempia. Kolmanneksi vanhakantainen suunnittelun ja toteuttamisen eriyttäminen sopii huonosti ”postmoderneihin” organisaatioihin, joita leimaa jatkuvaa muutos. Siis olisi parempi, jos strategista ajattelua levitettäisiin ja rohkaistaisiin – eikä rajoitettaisi.
Olen vakuuttunut dialogisen strategisen johtamisen vahvuuksista – vaikka se joskus tarkoittaisi kritiikkiä tai ”hitaampaa päätöksentekoa”. Oikean dialogin aikaan saaminen ei kuitenkaan ole helppoa. Usein johto ei ole valmis ottamaan muita mukaan strategiseen keskusteluun, koska pelkää kritiikkiä tai hidasteita. Monesti henkilöstön eri ryhmistä ei löydy valmiutta tai halua lähteä tosissaan mukaan strategiseen keskusteluun – erityisesti jos aiemmin ”osallistaminen” on ollut silmänlumetta.
Joskus päätöksenteko ei etene, ja haluan korostaa, että aitoon dialogiin kuuluu kyky edetä keskusteluissa uusien ajatuksien ja kompromissien kautta. Jatkuva paikallaan junnaaminen tai korostunut vastakkainasettelu eivät siis ole aitoa dialogia. Dialogi ei tee johtoa toimettomaksi tai vähennä tarvetta vaikeisiin päätöksiin.
Onneksi on olemassa myös hyviä esimerkkejä. Monessa paikassa on strategiaprosessiin kutsuttu mukaan tavalla tai toisella koko henkilöstö. Samoin asiakkaat on saatu aitoon keskusteluun strategiasta. Onneksi uudet strategisen johtamisen ja henkilöstöjohtamisen työkalut ja sosiaalinen media mahdollistavat ihan uudenlaista ideointia ja yhdessä pohdintaa. Olennaista on uskaltaa keskustella ja tehdä isojakin ratkaisuja yhdessä.
“Toisinajattelua strategisesta johtamisesta” (Saku Mantere, Kimmo Suominen ja Eero Vaara) (WSOY Pro, 2011).
